MarketingCome creare un team di agile marketing?

Come creare un team di agile marketing?

Come creare un team di agile marketing e quali sono i ruoli di cui deve comporsi? Alcune informazioni utili per lavorare in modo agile.

Come creare un team di agile marketing e quali sono i ruoli di cui deve comporsi? Alcune informazioni utili per lavorare in modo agile.

Un team di agile marketing utilizza uno o più framework, detti appunto “agili”, per migliorare la qualità e le performance del lavoro di marketing, promuovere l’ innovazione , migliorare i processi e lavorare a un ritmo sostenibile. Spesso vengono utilizzati e mixati elementi e pratiche che appartengono a framework quali Scrum, Kanban, Scrumban e/o Lean.

Le origini delle metodologie agili provengono per la maggior parte dal mondo dello sviluppo software. Tuttavia, i vantaggi dell’agile (comunicazione aperta, feedback frequenti e gestione visiva del lavoro) sono ormai applicabili a vari settori e reparti aziendali.

Nel 2020 il metodo agile è stato il framework di gestione maggiormente utilizzato nei reparti marketing, con il 51% dei team di marketing che si è servito di una o più metodologie di agile marketing, secondo il IV rapporto annuale sullo stato dell’agile marketing, elaborato da AgileSherpas and Forrester Research. Il motivo di tale scelta deriva dal fatto che i team di marketing agili godono di numerosi vantaggi, tra cui una maggiore capacità di gestione delle priorità mutevoli, una maggiore produttività, un’erogazione accelerata di campagne e programmi di marketing e molto altro ancora.

Che cos’è un team di agile marketing?

Alcuni team di agile marketing sono responsabili di una singola funzione di marketing (per esempio contenuto, performance marketing o design); altri sono interfunzionali, composti da persone che provengono da diverse aree funzionali, e combinano diversi tipi di expertise. Entrambe le tipologie di squadra comunque possono essere efficaci per raggiungere l’obiettivo di agilità.

I team funzionali di solito richiedono meno interruzioni, specie se un reparto marketing è già costruito secondo aree funzionali definite; i team interfunzionali riducono le dipendenze e gli handoff (in questo caso, infatti, un progetto non passa da un team all’altro fino alla sua ultimazione, ma è gestito in ogni suo aspetto direttamente da un unico team in modo collaborativo).

È fondamentale ricordare che un vero team agile non è mai costruito attorno a un progetto, ma è come se mantenesse un “arretrato di lavoro”: si lavora, cioè, su più progetti contemporaneamente, per unire le attività ricorrenti di più progetti. Ciò consente a un team e alla sua leadership di dare priorità al lavoro in maniera efficace.

Come creare un team di agile marketing

Creare team di agile marketing che risultino performanti richiede pazienza e coerenza. In genere occorrono almeno sei mesi per trasformare un gruppo di esperti di marketing in un team agile auto-organizzato. Gli step da seguire, nello specifico, sono diversi.

Adottare un framework agile

A differenza di molti team dell’industria software – per i quali, si ricorda, nasce il concetto di agile –, la maggior parte dei team di agile marketing non si attiene a un particolare framework agile, ma usa elementi e pratiche quali Scrum, Kanban, Scrumban e Lean per un approccio personalizzato.

Qualsiasi elemento preso da framework particolari può essere adottato in flussi di lavoro di marketing agili, con i più utilizzati che sono la pianificazione dello sprint, gli standup giornalieri, la revisione dello sprint e le schede kanban digitali, come emerso dal già citato IV rapporto annuale sullo stato dell’agile marketing.

Stabilire uno scopo condiviso

A ogni modo, deve sempre esserci uno scopo condiviso, perché senza di esso un team di agile marketing di recente formazione rischia di diventare un’entità poco reattiva che accetta senza un preciso obiettivo strategico dell’azienda tutte le richieste in arrivo e che, tra l’altro, non riesce a bilanciarle con attività ricorrenti.

Processo decisionale basato sui dati (data driven)

Una volta che un team ha stabilito uno scopo condiviso è importante che identifichi e utilizzi gli indicatori chiave di prestazione (KPI) che possono aiutare a valutare le prestazioni e guidare verso decisioni da prendere sul futuro.

Sebbene ogni team di agile marketing adotti le proprie metriche di marketing uniche, le metriche di processo comuni includono:

  • efficienza del flusso di lavoro;
  • tempo di ciclo;
  • portata.

L’efficienza del flusso di lavoro è una metrica importante per un team agile. È definita dal rapporto tra il tempo in cui le attività restano in coda e il tempo necessario al completamento.
I team dovrebbero misurare l’efficienza in base al tipo di lavoro svolto e tenere traccia dei punteggi medi di efficienza nel tempo per avere una visione accurata di quanto tempo lavorano attivamente rispetto a quanto tempo aspettano. Per i team che servono numerosi stakeholder , l’efficienza rivela l’impatto che il tempo di attesa ha sulla capacità del team di raggiungere gli obiettivi.

Il tempo di ciclo può fornire una visione incentrata sul cliente del tempo impiegato da un team di marketing nel fornire risultati, a condizione che un elemento di lavoro che arrivi su tutta la linea e venga contrassegnato come “fatto” fornisca valore al cliente stesso.

La produttività o la portata è distinta dall’efficienza e dal tempo di ciclo perché si concentra esclusivamente sul volume. Il throughput (termine con cui si può identificare la portata) è infatti il numero totale di attività completato entro un determinato periodo di tempo.

L’aggregazione di queste metriche rivela l’efficacia complessiva di un team agile. Quando il punteggio di efficienza è alto e il tempo di ciclo è basso, la produttività del team è maggiore.

Molti strumenti agili di gestione dei progetti sono dotati di analisi che raccolgono ed elaborano automaticamente queste metriche e le informazioni dettagliate vengono diffuse attraverso i report. Ciò aiuta i team a identificare facilmente i problemi del flusso di lavoro, come i colli di bottiglia dei processi, e a identificare le aree di miglioramento.

Supporto delle parti interessate

Il marketing è un intermediario cruciale tra i prodotti o servizi e gli utenti finali. Poiché gli altri reparti sono direttamente interessati dalle azioni di un team di marketing, è fondamentale ottenere il supporto degli stakeholder durante la trasformazione di un team di marketing.

Persone dedicate

Molte aziende commettono l’errore di inserire i dipendenti solo part-time nei team di agile marketing, aspettandosi così un’agilità parziale e facendoli lavorare su altri progetti che si basano su vecchi quadri di gestione.

Questo approccio raramente funziona, perché seppure possa sembrare meno stressante per l’azienda, in realtà crea un enorme onere per il team. I membri del team devono adeguarsi a nuove condizioni di lavoro, misurare nuovi kpi , adattarsi a nuove riunioni e lavorare in modo diverso, pur continuando a lavorare sui progetti in corso. Questo crea squilibrio e mette i marketer in una posizione in cui sono costretti a fare “ping pong” tra due mondi spesso completamente diversi.

Qualora un’azienda volesse seriamente raggiungere l’agilità nel marketing, dovrebbe dedicare personale a tempo pieno agli sforzi da compiere in tale ottica.

Ruoli del team di agile marketing

I reparti di marketing nelle strutture tradizionali sono spesso ordinati per area funzionale, risultando in silos (ossia organizzati secondo una struttura organizzativa gerarchica) tra i team che dovrebbero comunicare frequentemente. Per ottenere ulteriori miglioramenti dei processi e agilità di marketing, le aziende dovrebbero passare a una struttura più piatta e più interfunzionale supportata da ruoli esclusivi della gestione agile.

 Scrum master: il “maestro di mischia”

Gli Scrum master sono process owner che facilitano lo Scrum assicurandosi che il framework sia seguito. Questi supportano il team mentre apportano miglioramenti ai processi e aiutano a risolvere le sfide del processo.

Nei reparti marketing, i team leader assumono spesso il ruolo combinato di marketing owner e Scrum master.

 Marketing owner

Simile al proprietario del prodotto di un team di sviluppo software, il marketing owner funge da collegamento tra il team di marketing e le parti interessate al di fuori di esso, internamente o esternamente.

Un marketing owner è responsabile della salute e della definizione delle priorità del backlog. Ciò include l’utilizzo di nuove informazioni e dati per influenzare le priorità del team, una comunicazione efficace con i leader di marketing senior e una profonda comprensione delle dinamiche e delle capacità del team.

Se si sceglie di convogliare in un’unica figura Scrum master e marketing owner, bisogna essere sicuri che questa faciliti i processi agili, si connetta con le parti interessate, raccolga i requisiti e supporti i membri del team.

Agile coach

Gli agile coach agevolano i team nella facilitazione, nell’ottimizzazione dei processi, nelle dinamiche del team, nella mentalità agile e in molto altro. Questi possono incorporare elementi di framework quali Scrum e Kanban e principi lean mentre guidano i team verso il miglioramento dei processi.

Le loro capacità uniche possono essere una risorsa per i team di agile marketing, nuovi e/o in essere, poiché migliorano continuamente i loro processi di lavoro. Inoltre, possono essere fondamentali per sbloccare il team e aiutarlo a evolversi verso prestazioni elevate.

Cosa fa un team di agile marketing?

I team di agile marketing hanno l’obiettivo di applicare valori, principi e pratiche agili al fine di raccogliere i vantaggi di questa tipologia di lavoro.

L’agilità non è uno stato che si raggiunge rapidamente: richiede sforzi coerenti e deliberati su più fronti. I team di agile marketing, infatti, si uniscono attorno a diversi obiettivi chiave che li guidano gradualmente verso prestazioni più elevate a breve e lungo termine.

Allineamento con la leadership

Quando i team di marketing selezionano il lavoro, alcuni membri non sono consapevoli di quali sono gli obiettivi di business per il trimestre e di come il lavoro possa contribuire al loro raggiungimento. A livello di strategia, la leadership spesso fatica a tradurre gli obiettivi di marketing in obiettivi misurabili e attuabili con KPI chiari. Ciò si traduce in un disallineamento tra strategia ed esecuzione, che impedisce di raggiungere l’efficacia massima delle attività di marketing.

Il concetto agile allinea tutti i livelli della gerarchia organizzativa, dalla strategia all’esecuzione, attorno a obiettivi aziendali comuni. Attraverso una pianificazione inclusiva e una migliore comunicazione tra i reparti, il metodo agile fornisce linee guida per sviluppare una comprensione condivisa su dove è diretta un’azienda e su come ogni collaboratore si inserisce nel percorso.

Identificare le opportunità analizzando i dati

I dati consentono ai marketer agili di comprendere l’impatto che hanno sul loro lavoro.

I team agili raccolgono dati per dimostrare o smentire le loro ipotesi, oltre a utilizzarli per influenzare i risultati futuri e per migliorare i processi interni e i risultati dei clienti.

Assegnazione di priorità efficace

Se tutto è una priorità assoluta, allora niente lo è“, è un detto che molti esperti di marketing conoscono. Una spiegazione potrebbe risiedere nella constatazione che quando ogni dovere appare importante, i professionisti del marketing possono riscontrare difficoltà nel dare priorità ai flussi di lavoro.

I framework agili, in tal senso, si basano su una meticolosa gestione del backlog e su un’assegnazione “spietata” delle priorità dal punto di vista dell’utente. La definizione delle priorità aiuta a differenziare il backlog da qualsiasi altro elenco di cose da fare, non agili.


I team di marketing che applicano il framework agile possono gestire meglio le priorità in evoluzione, migliorare la produttività, accelerare la consegna di campagne e programmi di marketing, oltre a numerose altre attività.

In sostanza, un team di agile marketing è auto-organizzato ed è composto da persone che si prendono la responsabilità dei propri processi e del proprio lavoro.

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