Differenze culturali in azienda: come gestirle per il business?

Le differenze culturali in azienda e tra filiali di paesi diversi nella gestione di business e risorse umane: lo studio di Hofstede.

Differenze culturali in azienda: come gestirle per il business?

Ignorare le differenze culturali in azienda può rivelarsi un errore fatale per le organizzazioni che hanno intenzione di crescere all’interno dell’economia globale. In questo senso, la comunicazione cross-culture diventa un pilastro essenziale se associato ad una maggiore comprensione degli individui, del loro modo di vivere, di comunicare e di percepire il mondo.

Differenze culturali in azienda: come gestirle

La prospettiva di Geert Hofstede sottolinea che per comunicare bisogna tener presente il background culturale degli interlocutori e che, nella gestione del business, la cultura può avere un impatto preponderante sul prendere decisioni e sulle modalità di gestione delle risorse umane. Lo psicologo sociale e antropologo olandese ha cercato di creare un quadro di confronto tra diverse culture, con lo scopo di tracciare delle linee guide da tenere in considerazione per gestire e organizzare differenze culturali in azienda e nei processi di decision making.

Negli anni ’70 la multinazionale statunitense IBM si chiedeva perché le sue filiali fossero gestite in maniera diversa in paesi come il Giappone o il Brasile, nonostante tutti gli sforzi per applicare delle norme e procedure comuni nei diversi stati; proprio da questo dubbio è partito lo studio di Hofstede. Questa problematica, però, non riguarda soltanto le grandi multinazionali ma ogni azienda, indipendentemente della dimensione, con dipendenti provenienti da contesti culturali diversi.

Quello del team manager, dunque, non è un compito semplice, neanche quando vi è un alto grado di omogeneità tra gli elementi del gruppo. Nondimeno, gestire un team con grandi diversità culturali diventa una sfida maggiore poiché la cultura determina una serie di elementi fondamentali quali valori, principi, comportamenti sociali e la percezione della realtà stessa che sarebbero quindi differenti. Se tutti gli individui, invece, avessero una concezione comune di ciò che è giusto o sbagliato, di ciò che è un comportamento adeguato o meno, la gestione dei rapporti nel gruppo diventerebbe più semplice, portando al welfare aziendale. Con elementi provenienti da contesti culturali e religiosi molto diversi all’interno del gruppo possono, però, nascere delle incomprensioni.

Lo studio dell’autore olandese si basa su un campione abbastanza ampio. In effetti, il primo database usato per portarlo avanti consisteva in informazioni raccolte tra i dipendenti di IBM di diversi paesi, attraverso uno stesso questionario, in cui erano state inserite nozioni sui valori personali degli individui con domande sul lavoro. In totale sono stati compilati 116.000 questionari, ognuno con più di 100 domande, in 72 filiali e in 20 lingue diverse.

Per chi cerca di espandere il business all’estero, di ottenere lavoro in un’azienda straniera o semplicemente di capire come cambia la gestione aziendale da un paese all’altro, gli indici di Hofstede possono servire da linee guida perché forniscono indizi sulle diverse dimensioni del contesto aziendale e dell’organizzazione sociale in generale. Nonostante la metodologia e la sistematicità nella raccolta e analisi dei dati, questo tipo di approccio non deve essere applicato in maniera rigida, perché va tenuto conto di molteplici fattori che non vengono considerati all’interno del modello.

Il lavoro di Hofstede rappresenta uno dei maggiori studi sulla comparazione di culture e su come questa possa influenzare il sistema di valori degli individui e, di conseguenza, anche il loro modo di lavorare, di gestire i problemi, di trovare soluzioni e di relazionarsi con gli altri. Lo studioso è arrivato alla definizione di sei dimensioni di valori che servono da guida per le tendenze predominanti nelle differenti regioni del globo. Con la definizione da parte dell’antropologo delle dimensioni di valori, si cerca di spiegare la diversità esistente nel mondo. Queste, infatti, servono ad analizzare le differenti strutture, istituzioni e dinamiche sociali: dalla famiglia all’educazione, dal mondo del lavoro al modo in cui gli individui attribuiscono senso e si comportano nei confronti di queste istituzioni. Tuttavia, l’autore avverte circa il rischio di usare questa teoria in maniera inadeguata e cioè interpretando i risultati in maniera rigida: si tratta del “rischio dello stereotipo”.

Differenze culturali tra paesi: alcuni dati

Aziende con filiali in diversi punti del globo, con culture differenti, tendono a riscontrare grandi differenze a livello di gestione del business, nonostante gli sforzi intrapresi per rendere omogenee le politiche aziendali.

Per spiegare al meglio le diversità esistenti nel mondo, Hofstede ha attribuito un punteggio a un grande numero di paesi. Per ognuno ha cercato di approfondire sei dimensioni di valori, mettendo così a confronto le diverse culture. Queste dimensioni vengono analizzate tenendo conto delle diverse dinamiche, gerarchie e istituzioni che compongono le società (come famiglia, scuola e contesto lavorativo) e del modo in cui gli individui tendono ad interagire con queste a seconda del loro contesto culturale.

La prima dimensione riguarda la distanza del potere o distanza gerarchica, ossia si cerca di stabilire orientativamente quanto le persone in una società siano predisposte ad accettare una distribuzione disuguale del potere.

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Immagine raccolta dal tool di Country Comparison del sito di Hofstede Center

A titolo d’esempio, abbiamo messo a confronto  l’Arabia Saudita, un paese – secondo l’indice di Hofstede – con una grande distanza gerarchica con un punteggio di 95, con l’Irlanda, un paese con una piccola distanza gerarchica e un punteggio di 28.

Nei contesti con grande distanza gerarchica, gli individui subordinati sono più propensi ad accettare un alto grado di disuguaglianza con i superiori. Questa concezione sociale parte già dal nucleo familiare (specialmente nel rapporto padre-figlio), si consolida alla scuola con il rapporto gerarchico maestro-studente e si rafforza ulteriormente dopo nel contesto lavorativo dove «il sistema gerarchico sembra essere basato su una disuguaglianza esistenziale» ben accetta e apprezzata dai dipendenti.

Secondo Hofstede, in queste culture di solito la figura del “capo ideale” viene associata all’idea di un “padre benevolo” e i subordinati tendono a preferire indicazioni di tipo prescrittivo, cioè preferiscono che gli venga detto cosa fare in maniera molto precisa. Secondo la ricerca dello psicologo sociale, nei paesi con “grande distanza gerarchica” «i privilegi e i simboli di statuto devono esistere per l’amministrazione e sono apprezzati». 

Per contrasto, in culture con “piccola distanza gerarchica”, gli individui in genere apprezzano un maggior grado di autonomia nella realizzazione dei compiti e, dunque, in questi paesi tendenzialmente le aziende scelgono una strategia piuttosto collaborativa, cercando di catturare il contributo innovativo dei dipendenti. Parliamo di un tipo di management by objectives dove spesso viene indicato l’obiettivo senza specificare in modo rigido le modalità operative con cui raggiungerlo, incentivando così gli individui a fornire un ulteriore apporto creativo.

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Immagine raccolta dal tool di Country Comparison del sito di Hofstede Center

Come seconda dimensione, Hofstede individua quella che mette a confronto le culture individualiste e quelle collettiviste. L’autore ha assegnato un alto punteggio di individualismo a paesi come l’Australia (con uno score di 90 punti) descrivendoli come società in cui gli individui lavorano per se stessi e per la loro famiglia stretta, in maniera molto indipendente, a differenza di quelle collettiviste, come il Brasile (con un punteggio di 38), in cui gli individui hanno un maggior senso di appartenenza a gruppi che li proteggono e servono da supporto in cambio di “lealtà”.

In un’ottica lavorativa, questa sensazione di protezione stimola il senso di appartenenza e spinge gli individui a sentirsi parte dell’azienda, sentendo maggiormente la responsabilità di collaborare e di impegnarsi.

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Immagine raccolta dal tool di Country Comparison del sito di Hofstede Center

Nelle culture collettiviste i datori di lavoro tendono a dare priorità a parenti innanzitutto dell’imprenditore ma anche di altri dipendenti dell’azienda. La contrattazione di componenti di famiglie conosciute rappresenta una strategia di riduzione del rischio poiché gli individui, volendo mantenere la buona reputazione della famiglia, dimostrano un impegno maggiore. Nelle culture individualiste, invece, la promozione e il reclutamento si basano sul merito, sulle competenze e sulle regole. In queste ultime tutti i clienti devono essere trattati come uguali; in quelle collettiviste è ritenuto normale ed etico concedere un trattamento privilegiato ad amici e famiglia.

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Immagine raccolta dal tool di Country Comparison del sito di Hofstede Center

Nello studio viene analizzata anche la dimensione denominata mascolinità (versus femminilità). Le società con alti indici di mascolinità si basano sulla competizione a lavoro, sulla ricerca del successo, spesso mettendo per questo motivo la famiglia e il tempo libero in secondo piano. È il caso del Giappone (con un punteggio di 95 in questa dimensione), dove gli individui tendono a considerare il lavoro come la priorità e la famiglia e il tempo libero vengono in molti casi sacrificati. Invece, in quelle che Hofstede denomina “società femminili” «si lavora per vivere». Il benessere e un sano e piacevole ambiente lavorativo sono, dunque, essenziali e lo statuto è meno importante. Si apprezza essenzialmente l’uguaglianza tra i dipendenti e la solidarietà.

Per analizzare “quanto i membri di una cultura si sentono minacciati da situazioni ambigue, sconosciute» o incerte, Hofstede ha creato l’indice di rifiuto dell’incertezza. A livello professionale, in una società con un basso punteggio in questa dimensione, il management aziendale comporta una modalità di pianificazione degli obiettivi chiara e ben definita, ma senza determinare rigidamente ogni step del processo. Poiché un considerabile grado d’incertezza è ben accetto, i processi e mezzi per raggiungere gli obiettivi vengono stabiliti man mano anziché fissarli a priori in una fase di pianificazione, come accade invece nelle società con un alto score.

cross culture communication Cultura e gestione del business

Immagine raccolta dal tool di Country Comparison del sito di Hofstede Center

Secondo lo studio di Geert Hofstede, in paesi come la Germania (con 65 punti), ad esempio, il rifiuto dell’incertezza viene invece messo in evidenza proprio all’interno del sistema legale, dove il controllo dei dettagli è essenziale per garantire che un processo venga portato avanti in maniera conforme a quanto stabilito e un monitoraggio sistematico è di solito richiesto affinché si possa passare alla fase successiva. In questi paesi si cerca di compensare l’incertezza con forte preparazione, esperienza e competenze per riuscire a far fronte alle situazioni impreviste.

Geert Hofstede mette anche a confronto i paesi di orientamento a lungo termine e quelli a breve termine. Paesi con alto punteggio, dunque, orientati in una prospettiva a lungo termine, rispecchiano un’elevata predisposizione ad investire nell’innovazione, puntando su risultati a lungo termine. Questa dimensione ha forti implicazioni per quanto concerne le modalità di gestione delle risorse e del capitale delle aziende. La gestione de business può essere, dunque, indirizzata verso una prospettiva di investimento a lungo termine oppure di ricerca di risultati più immediati e questo avrà implicazioni ovvie a livello di maggior o minor propensione al risparmio da parte dall’amministrazione aziendale nei diversi paesi.

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Immagine raccolta dal tool di Country Comparison del sito di Hofstede Center

Una prima versione della teoria di Hofstede è stata formulata negli anni ’60-’70, ma il modello è stato aggiornato nel corso degli anni. Così nel 2010 è stata inserita una sesta dimensione: indulgenza versus restrizione che rispecchia «quanto gli individui cerchino di controllare i loro impulsi o desideri», come sostiene l’esperto. A livello aziendale possiamo analizzare, partendo da questa dimensione, quanta importanza viene data al tempo libero, fattore che sicuramente influenza il tempo utilizzato per attività lavorative. Un esempio di un paese con basso punteggio, e quindi classificato come società orientata alla restrizione, sarebbe la Cina (24), in opposizione al Regno Unito che ha uno score di 69 punti. In società come il Regno Unito, infatti, più “indulgente” secondo l’antropologo, i cittadini tendono ad essere più ottimisti, a valorizzare di più il tempo libero e la soddisfazione dei desideri, elemento che influisce anche sui comportamenti di consumo.

È opportuno tuttavia sottolineare che si può incorrere in una fallacia pericolosa se si cerca di applicare questo tipo di teoria in maniera inflessibile e indifferenziata. In effetti, proprio l’autore avverte del pericolo degli stereotipi all’interno del suo libro “Cultures And Organizations – Software of the Mind”. In una sezione apposita, Hofstede ricorda che «applicare le caratteristiche di un membro del gruppo all’intero gruppo» senza tener conto delle caratteristiche individuali, di personalità, della storia familiare e dell’educazione, può rappresentare un grande errore. Questo studio ha raccolto risposte di individui appartenenti a diversi paesi e i risultati esprimono index per paese, basati sulla media delle risposte di ogni gruppo di cittadini. Prendendo l’esempio riportato in precedenza, secondo l’index di Hofstede, i giapponesi esprimono valori essenzialmente collettivisti, ma questo non vuol dire che non ci siano delle eccezioni. Effettivamente nei questionari molti giapponesi rispecchiavano valori nettamente più individualisti di alcuni statunitensi.

L’Hofstede Center mette a disposizione una serie di tools tra cui quello di Country comparison che permette di scegliere i paesi e mettere a confronto i rispettivi indici per le sei dimensioni. Inoltre, questo strumento è utile per fornire un ulteriore approfondimento, incentivando anche ad un’interpretazione adeguata degli score, in modo da evitare generalizzazioni che non corrispondono alla realtà.


Raquel Baptista
A cura di: Raquel Baptista Autore Inside Marketing
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