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Benchmarking

Definizione di Benchmarking

benchmarking cos'è Il Benchmarking è una metodologia che consiste nel confronto sistematico tra un'azienda e le migliori aziende sul mercato, identificate come standard di riferimento, al fine di individuare strategie per ottimizzare le pratiche gestionali e migliorare le performance aziendali.

Cos’è il benchmarking

Fare benchmarking significa operare un confronto sistematico tra un’azienda e le leader di settore (o di processo) scelte come standard di riferimento. La parola è il risultato dell’aggiunta del gerundio -ing al termine benchmark; i benchmark sono, infatti, punti di riferimento o indicatori che rappresentano uno standard di prestazione ottimale verso cui le aziende devono tendere.

Il benchmarking parte dalla valutazione delle competenze e delle prestazioni delle aziende leader con il fine di identificare le possibili aree di miglioramento dell’azienda che conduce la comparazione. Le aziende migliori, anche dette nel gergo economico “best in class“, sono quelle aziende che, sulla base delle loro performance, stabiliscono gli standard per il settore in cui operano (o per un particolare tipo di processo).

L’attività di benchmarking non è circoscrivibile a un periodo ristretto, ma dovrebbe essere impostata in modo da consentire un monitoraggio continuo delle dinamiche aziendali, finalizzato alla creazione di una spirale di miglioramento crescente e al raggiungimento di livelli di efficienza sempre maggiori.

Tipologie di benchmarking

Come accennato, il benchmarking riguarda principalmente il confronto tra aziende operanti in uno stesso settore (benchmarking settoriale), ma il confronto può avvenire anche tra aziende provenienti da settori differenti (benchmarking intersettoriale); lo studio delle migliori performance aziendali di altri settori può infatti portare alla scoperta di metodologie e tecniche non ancora sperimentate ma che, se applicate e adattate al settore di competenza, potrebbero apportare dei benefici.

Sulla base degli obiettivi aziendali e quindi delle motivazioni per le quali si intende intraprendere una attività di confronto è possibile distinguere quattro tipologie principali di benchmarking[1] [2] [3]:

  1. benchmarking interno: viene adottato dalle aziende di grandi dimensioni per operare un confronto tra l’andamento dei processi e delle attività in diverse aree geografiche o anche tra settori diversi della stessa azienda. Per esempio, può essere individuato come standard il processo che si rivela più performante ed essere utilizzato per una spinta al miglioramento endogeno di diverse aree aziendali. Tale tipologia, non prevedendo un confronto con l’esterno, se utilizzata da sola restituisce un grado di innovazione minore rispetto alle altre tipologie.
  2. benchmarking competitivo: prevede la raccolta di informazioni sui concorrenti scelti come standard di confronto. L’obiettivo è la comprensione del vantaggio competitivo del competitor e dei processi che questo utilizza per raggiungerlo. Questa strategia può portare a ottimi risultati in termini di adozione di soluzioni innovative dirette al miglioramento, ma risulta complessa laddove le informazioni siano difficili da reperire (spesso tra competitor vi è timore nel rivelare dati e strategie utilizzati, proprio perché sono questi a consentirgli il conseguimento del vantaggio competitivo).
  3. benchmarking funzionale o di processo: questa tipologia si concentra su una specifica area strategica aziendale o su uno specifico processo. In questo caso non è necessario che le imprese operino nello stesso settore, ma che i fattori di confronto siano affini. Il fattore di confronto viene individuato in una specifica area in cui l’azienda eccelle particolarmente (può essere la logistica , la gestione delle vendite, l’advertising, la gestione delle risorse umane, ecc.). Tale confronto può portare a risultati molto innovativi ed è più facile reperire le informazioni rispetto al benchmarking competitivo, poiché le aziende sulle quali viene fatto il confronto non sono necessariamente concorrenti dirette. La difficoltà maggiore risiede nel riuscire ad applicare efficacemente le prassi delle aziende studiate a contesti differenti: per questo gli investimenti sono ingenti sia in termini di costi che di tempi.
  4. benchmarking generico o delle best practice: in questo confronto viene presa come oggetto la migliore impresa in assoluto per una particolare prassi aziendale. Similmente al benchmarking funzionale, questa comparazione ha il fine di individuare le migliori prassi non ancora attuate dall’azienda. Si tratta, tuttavia, di una prassi non semplice da attuare, poiché molto spesso la “best in class” presa in analisi differisce significativamente dall’azienda che opera il confronto. L’assenza di competitività diretta, però, potrebbe potare a una maggiore facilità di reperimento delle informazioni. Anche qui i costi in termini di tempo e denaro per l’adozione delle prassi studiate sono ingenti.

Si potrebbe poi aggiungere a queste un’altra tipologia, il benchmarking energetico. In questo caso il fattore di confronto è rappresentato dai consumi energetici tra aziende differenti; tale confronto permette di stabilire se un edificio utilizza più o meno energia rispetto a edifici di altre aziende, simili per dimensioni e tipologia di prodotto trattato. Il fine è quello di individuare le prassi che conducono all’efficientamento energetico, ossia all’incremento del controllo sull’energia usata (evitamento della dispersione energetica), alla possibilità di ridurre i costi dell’energia e al miglioramento generale delle prestazioni operative.

Le fasi del benchmarking

Volendo procedere con una sintesi, il processo di benchmarking può essere scomposto in quattro fasi principali, tipiche di ogni operazione di pianificazione strategica.

  • Fase di analisi: rientrano in questa fase le analisi interne all’azienda e le analisi della concorrenza o delle migliori prassi aziendali (si analizzano i competitor o i processi che interessano il confronto per determinarne i fattori di successo).
  • Fase della pianificazione: consiste nell’individuazione dei termini di confronto (scelta dei benchmark da utilizzare come indicatori sui quali stabilire gli standard verso cui tendere).
  • Fase di selezione degli obiettivi: rientrano in questa fase lo studio e il confronto dei processi (si confrontano gli standard scelti con le prassi e le attività aziendali e si comprende dove intervenire per incrementare le performance).
  • Fase di esecuzione e controllo: consiste nell’implementazione delle attività dirette al miglioramento delle prestazioni (post-benchmarking, il momento in cui si applicano ai processi aziendali le migliorie individuate attraverso le fasi di analisi).

Una ulteriore e più specifica suddivisione per fasi del processo di benchmarking è quella proposta da Umberto Bocchino, docente di economia aziendale presso l’università di Torino[4].

  1. Pianificazione del progetto di benchmarking: fase propedeutica in cui vengono tracciati i caratteri e gli obiettivi principali del progetto. Si stabilisce su quali attività aziendali concentrare le operazioni di confronto, si individuano i metodi per reperire le informazioni e si definiscono gli strumenti e le risorse finanziare che verranno impiegate ( budget previsionale).
  2. Individuazione dell’oggetto da sottoporre al confronto: si individuano le aree aziendali da migliorare e si studiano approfonditamente le loro caratteristiche. Questa fase serve per accertarsi che gli obiettivi del benchmarking siano realistici e misurabili attraverso gli indicatori scelti dall’impresa. In altre parole, il management si deve assicurare di avere una panoramica a 360° della/delle attività aziendali che intende migliorare, al fine di poter poi determinare se l’attività di benchmarking (e la conseguente adozione di prassi innovative derivante dal confronto con l’altra azienda) abbia apportato dei miglioramenti reali.
  3. Individuazione del benchmark: il benchmarking intelligente parte con il comprendere con chi confrontarsi. In questa fase occorre individuare quale indicatore prendere come riferimento per operare il confronto. È bene tenere presente, comunque, che non sempre ha senso operare il confronto con la “best in class” assoluta e proprio per questo scegliere lo standard di riferimento è essenziale; questo, infatti, deve essere congruo con gli obiettivi e le possibilità dell’azienda. In questa fase si analizzano quindi le potenziali aziende su cui operare il confronto (analisi della concorrenza se si tratta dello stesso settore) e si seleziona un unico soggetto. Le analisi prendono come riferimento i processi e le attività oggetto di confronto, il livello di innovazione raggiunto dalla controparte, la facilità di reperimento delle informazioni, la possibilità di confrontare i dati e il posizionamento competitivo.
  4. Definizione delle attività di benchmarking: vengono stabiliti in questa fase i metodi per il controllo e la misurazione dei processi oggetto di studio. In sostanza, si definiscono gli strumenti che verranno utilizzati per il reperimento delle informazioni utili al confronto e il tempo che occorrerà per la raccolta e la selezione di tali informazioni.
  5. Analisi dei risultati: una volta che le informazioni sono state raccolte e inserite in appositi database, si inizia a studiare in che modo l’azienda scelta come benchmark genera il suo vantaggio competitivo e ottiene le sue elevate performance nel processo oggetto di studio. Si opera una mappatura delle differenze esistenti tra le due aziende poste a confronto e si elabora un report che sarà fondamentale per la messa a punto delle operazioni di miglioramento.
  6. Confronto e revisione: si tratta di una fase cruciale del processo da cui scaturiscono le attività di cambiamento. Si mettono in evidenza le cause che hanno determinato il gap di performance e si studiano le soluzioni funzionali a produrre un miglioramento (adozione di innovazioni tecnologiche, aggiustamenti e ridefinizione dei processi).

Poiché l’attività di benchmarking è un processo e non una attività fine a se stessa, tale processo non può mai propriamente dirsi concluso: alla sesta fase seguiranno l’implementazione delle modifiche individuate come necessarie al miglioramento dei processi e successivamente verranno individuate nuove aree in cui intervenire (post-benchmarking), in una spirale virtuosa di miglioramento continuo dei processi.

L’importanza di fare benchmarking

Comparare la propria attività con le migliori del mercato permette di ottenere preziosi insight da utilizzare per migliorare le performance aziendali.
Nel mercato contemporaneo, dinamico e in continua evoluzione, non si può prescindere dall’operare tali confronti perché solo in questo modo è possibile formulare valutazioni obiettive delle prestazioni aziendali su una scala più ampia.

I modelli strategici sono in continua evoluzione per adattarsi alla rapidità con cui evolvono i mercati nell’andare incontro alle richieste dei consumatori. Ciò genera un contesto altamente competitivo dove l’innovazione e l’adattabilità fanno la differenza[5]; la via più veloce ed efficace per capire come differenziarsi e come adottare una strategia vincente è studiare i dati dei competitor e individuare le loro azioni di marketing più efficaci. In questo modo, in base alle analisi si possono ottenere informazioni sui punti di forza e debolezza dei concorrenti, da sfruttare per ottenere un vantaggio competitivo[6].

Note
  1. Anand G., Kodali R. (2008), Benchmarking the benchmarking models, in «Benchmarking: An international journal», 15(3), 257-291.
  2. Lema N.M., Price A.D.F. (1995), Benchmarking: performance improvement towards competitive advantage, in «Journal of Management in Engineering», 11(1), 28-37.
  3. Jackson A.E., Safford R.R., Swart W.W. (1994), Roadmap to current benchmarking literature, in «Journal of Management in Engineering», 10(6), 60-67.
  4. Bocchino U. (1995), Manuale di benchmarking, come innovare per competere. Aspetti operativi, casi pratici e problemi, Giuffrè
  5. Reeves M., Deimler M. (2012), Adaptability: The new competitive advantage. «Own the Future: 50 Ways to Win, in Boston Consulting Group», 19-26.
  6. Vorhies D.W., Morgan N.A. (2005), Benchmarking marketing capabilities for sustainable competitive advantage, in «Journal of marketing», 69(1), 80-94.

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