Disruptive innovation

disruptive innovation: cos’è

L’espressione “disruptive innovation” appare per la prima volta in letteratura in un articolo di Clayton Christensen e Joseph Bower, “Disruptive technologies: catching the wave”, pubblicato nel 1995 sull’Harvard Business Review. La traduzione letterale del termine “disruptive” è “dirompente”, “devastante”, “distruttivo” e in particolare, in questa espressione, fa riferimento a tutte quelle innovazioni capaci di rivoluzionare un modello di business preesistente ridefinendo i confini dell’arena competitiva e stravolgendo il modo in cui i consumatori sono abituati a utilizzare prodotti e servizi.

Qualche esempio arriva da aziende come Spotify, Netflix o Wikipedia, ovvero tutte imprese che hanno rivoluzionato il funzionamento di un mercato e cambiato rispettivamente il modo di ascoltare musica, guardare film e fare ricerche. Secondo gli autori menzionati in precedenza, innovazioni di questo tipo sono in grado di danneggiare in poco tempo le grandi imprese consolidate, in quanto riescono ad anticipare i bisogni sottesi dei consumatori, creando una domanda dove prima non c’era. A differenza di quello che si potrebbe pensare, i mutamenti “disruptive”, infatti, non sono particolarmente complessi dal punto di vista tecnologico, ma possiedono delle caratteristiche e funzionalità completamente nuove rispetto a ciò che il mercato – a volte saturo – riesce ad offrire. Tali innovazioni non sono mai guidate dal mercato, ma costituiscono un modo nuovo di intendere prodotti e servizi ai quali i consumatori sono abituati in un’ottica di maggiore semplificazione e democratizzazione dell’innovazione stessa (maggiore accessibilità e prezzo ridotto). Si pensi, a tal proposito, al classico esempio degli smartphone e a come in poco tempo questi dispositivi hanno cambiato totalmente l’interazione degli individui e il concetto di intrattenimento.

Nel best seller “The Innovator’s dilemma” del 1997 gli autori approfondiscono ulteriormente questo concetto dividendo le innovazioni in due categorie: sustaining e disruptive.

Le sustaining innovation, in particolare, sono quelle che Schumpeter avrebbe definito “innovazioni incrementali” (“Teoria dello sviluppo economico“, 1934) e sono costituite da miglioramenti continui di prodotti e servizi esistenti. Generalmente gli incumbent – aziende che operano da tempo in settori maturi – preferiscono investire in questo tipo di innovazioni, meno rischiose e più redditizie, focalizzandosi su segmenti mass market e ignorando quelle piccole nicchie di mercato tanto amate dai disrupters. Il risultato? Quando i consumatori cominciano a scegliere il prodotto o servizio disrupted rispetto a quello tradizionale per i leader di settore è ormai già troppo tardi. Le strade a questo punto sono due: acquisire l’impresa distrupter o fallire.

Chi sono i “Disrupter”?

Quando si parla di disruptive innovation e di innovazione in generale la prima parola che viene in mente pensando agli attori coinvolti è “startup“. Per le loro caratteristiche le startup costituiscono i disrupter per eccellenza. Di dimensioni ridotte e con strutture organizzative flessibili, riescono a sperimentare a costi contenuti e a scalare i mercati rapidamente. Inoltre, grazie alla maggiore propensione al rischio, sono in grado di individuare tendenze e nicchie di mercato ignorate dai big, creando modelli di business alternativi.

Non è un caso, infatti, che alcune delle più famose disruptive innovation siano state create proprio da startup. Netflix nasceva come servizio di noleggio di DVD, VHS e videogiochi via posta; Amazon era una semplice libreria online; Apple ha visto i suoi albori in un garage; tutti sanno che Facebook è nato in un dormitorio dell’Università di Harvard.

Tuttavia, se è vero che le startup hanno una maggiore propensione all’innovazione è anche vero che quello delle piccole imprese innovative è un settore ad alto tasso di mortalità. Le idee, anche se dirompenti, spesso non bastano: c’è bisogno di strategia, che preveda canali di distribuzione ben sviluppati, una comunicazione efficace e, ovviamente, un prodotto o servizio che riesca davvero a offrire valore aggiunto ai consumatori.

Come sopravvivere alle disruptive innovation?

Le imprese che vogliono restare al vertice del proprio settore di riferimento devono innovare continuamente per non incorrere nel rischio di fallire. Una massima opportuna, in tal senso, potrebbe essere “disrupt or be distrupted“. Aziende come Kodak, Blockbuster e MySpace sono fallite perché non sono riuscite a interpretare in tempo i cambiamenti di mercato.

Sotto un’altra ottica, secondo Christensen, Raynor e McDonald le aziende consolidate devono sì reagire alle perturbazioni provocate dai disrupter in un processo di innovazione continua, ma non dovrebbero reagire in modo eccessivo, ad esempio smantellando un’attività ancora redditizia.

Oltre alla già citata acquisizione delle imprese disrupter, una possibile soluzione al famoso “dilemma dell’innovatore” potrebbe essere quella – proposta proprio dagli autori – di continuare a investire nelle cosiddette “sustaining innovation”, per rafforzare il rapporto con i clienti esistenti e, allo stesso tempo, creare delle divisioni aziendali specializzate nella ricerca e nello sviluppo di prodotti e servizi innovativi, ad esempio attraverso joint venture e partnership con istituti di ricerca.

Non tutte le innovazioni sono disruptive, anche se sono rivoluzionarie

Non tutte le innovazioni, comunque, sono disruptive. Anzi, le innovazioni veramente dirompenti sono sorprendentemente poche. Esemplare è il caso di Uber, la famosa app di trasporti figlia della sharing economy che mette in contatto passeggeri e autisti. Fondata nel 2009 a San Francisco, la società ha registrato negli ultimi tempi una forte crescita e un enorme successo finanziario (senza parlare del numero di altre startup che ogni giorno tentano di imitare il suo business model, ndr). Uber sta chiaramente trasformando il settore dei trasporti – quello dei Taxi in particolare – negli Stati Uniti e nel resto del mondo. È possibile però affermare che Uber ha rivoluzionato tale settore?

Secondo la teoria di Chistensen, la risposta è “no”. I risultati finanziari e strategici di Uber non qualificano la società come realmente dirompente, sebbene sia quasi sempre descritta in tal modo. Questo perché le innovazioni sono veramente disruptive quando riescono a creare un mercato che prima non esisteva. Uber, invece, si è inserita in un mercato che già esisteva, proponendo un’alternativa più efficiente e meno costosa dei servizi tradizionali a una clientela che era già abituata a prenotare un’autovettura con conducente per spostarsi da una parte all’altra della propria città.