Matrice general ecletric

MATRICE GENERAL ELECTRIC: COS’È

La teorizzazione della matrice General Electric è figlia del tentativo di superamento dei limiti della matrice BCG. Entrambe sono strumenti di pianificazione strategica utilizzati per individuare l’oggetto su cui orientare e concentrare gli investimenti, ma la matrice General Electric utilizza variabili aggregate sulla base della competitività del business e dell’attrattività del settore e inserisce un livello medio di intensità di queste forze con l’intento di una migliore definizione delle strategie. Con la matrice General Electric l’attrattività del settore non è limitata al solo tasso di crescita del mercato, ma prende in considerazione elementi quali la dimensione del mercato stesso, il fabbisogno tecnologico ed energetico, la struttura della concorrenza, il tasso annuo di crescita del mercato, l’impatto sociale ed ecologico. Il vantaggio competitivo dei vari prodotti d’impresa non è misurato solo in base alla quota di mercato relativa che si basa sulle vendite ma anche attraverso elementi quali la qualità del prodotto, la reputazione del brand , l’efficacia promozionale, l’efficienza produttiva. Questa tipologia di matrice può anche essere definita come MPD (matrice politiche direzionali) e utilizzata per lo studio dei mercati di riferimento, dei prodotti in portafoglio, dei segmenti di mercato e delle aree geografiche.

Come si costruisce una matrice GEneral Electric

Il primo passo da compiere nella costruzione di una matrice GE è quello di avere ben chiaro qual è il campo di applicazione oggetto dell’analisi e classificarlo secondo i fattori della sua attrattività e della sua forza competitiva.

Fra i fattori determinanti l’attrattività del settore vi sono:

• la dimensione globale del mercato;
• il tasso annuo di crescita;
• le tendenze dei prezzi;
• il margine di profitto;
• l’intensità e la rivalità competitiva;
• il fabbisogno e lo sviluppo tecnologico;
• l’opportunità di differenziare prodotti e servizi;
• la vulnerabilità nei confronti dell’inflazione;
• la struttura della distribuzione ;
• il fabbisogno energetico;
• l’impatto ambientale;
• l’impatto sociale-politico-istituzionale;
• le barriere all’entrata.

Fra i fattori determinanti la posizione competitiva dell’impresa, invece:

• la quota di mercato e lo sviluppo della stessa;
• la qualità del prodotto;
• la reputazione della marca;
• il sistema di distribuzione;
• l’efficacia promozionale;
• la capacità produttiva;
• l’efficienza produttiva;
• i costi unitari;
• le fonti di approvvigionamento e le risorse per gli investimenti;
• le attività di ricerca e sviluppo;
• le risorse manageriali impiegate.

Ad essi viene attribuito un punteggio ponderato che permetterà, grazie all’incrocio tra il grado di attrattività del settore frutto dell’analisi dei fattori esterni e la capacità competitiva del business frutto dell’analisi dei fattori interni, la collocazione dei prodotti o delle unità di business in uno dei nove quadranti che compongono la matrice GE.

Strategie

A differenza della matrice bcg , nella matrice GE viene introdotto il livello medio di intensità delle forze e si andranno a generare cinque blocchi di categorizzazione delle strategie.

Il primo blocco è quello relativo agli investimenti prioritari, poiché c’è un’elevata forza competitiva ed un’alta attrattività di mercato. La posizione del prodotto va mantenuta attraverso strategie di investimento e di crescita. Gli investimenti vengono effettuati per far crescere al massimo il tasso sostenibile e gli sforzi vengono concentrati per riuscire a mantenere i punti di forza.

Il secondo blocco è relativo agli investimenti da effettuare attraverso strategie di crescita selettiva. La forza competitiva può essere medio elevata così come lo è l’attrattività di mercato. Si investe per puntare alla leadership, per costruire sui punti di forza, per rinforzare le aree vulnerabili e allo stesso tempo si cerca di contrastare la concorrenza e enfatizzare la redditività con un aumento della produttività.

Il terzo blocco di strategie punta alla selettività ovvero gli investimenti vengono concentrati sulla difesa della posizione acquisita lì dove la redditività è buona e il rischio è relativamente basso. Gli investimenti, in questi casi, sono preferibili solo in caso di eccedenza di capitale, poiché l’attrattività è media e i prodotti vanno gestiti in modo selettivo tenendo conto delle entrate. Si difendono i punti di forza e si cerca un modo per superare i punti di debolezza, ci si concentra su segmenti attraenti ritirandosi se non vi sono presupposti per la crescita.

Il quarto blocco è noto per le strategie di mietitura poiché gli elementi che ricadono in quest’area della matrice richiedono, data la loro scarsa attrattività, la minimizzazione di ulteriori investimenti di mantenimento. La forza competitiva può essere medio bassa così come lo è l’attrattività di mercato. Si cercano modi per espandersi senza alti rischi, migliorando le linee di prodotto e razionalizzando le attività.

Il quinto blocco è relativo alle strategie di abbandono. La forza competitiva è bassa e l’attrattività del mercato è debole. La strategia migliore da seguire in questi casi è quella di non investire cercando allo stesso tempo di vendere nel momento del miglior vantaggio finanziario e tagliare i costi fissi.