Project management

Project management: cos’è

La definizione fornita dal Project Management Body of Knowledge considera il project management come l’applicazione, a opera del project manager, di conoscenze, strumenti e tecniche all’insieme delle attività che costituiscono un progetto, al fine di permetterne il conseguimento degli obiettivi. In ogni fase evolutiva di questo processo il project manager opera per garantire il raggiungimento di determinati obiettivi aziendali, tenendo dei vincoli posti dal committente, come il rispetto dei tempi stabiliti, la qualità del risultato e il rispetto del budget stanziato, senza dimenticare la pianificazione degli imprevisti e dei rischi economici che potrebbero derivarne.

Questa disciplina, intesa come cultura del progetto, affonda le sue radici nell’antichità, riconoscendo in opere quali il Colosseo o le piramidi d’Egitto il frutto della capacità di gestione di grandi progetti. Trova la sua consacrazione in epoca moderna emergendo come componente essenziale di sviluppo di business e driver per il successo di aziende che puntano al vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. La sua applicazione in diversi campi quali l’ingegneria industriale, l’edilizia e l’informatica ha permesso lo sviluppo di numerosi modelli e teorie e la nascita di una vera e propria disciplina di studio riconosciuta attraverso lo standard ISO 21500 “Guidance on project management“.

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

Per l’adeguata gestione di un progetto è indispensabile applicare una metodologia scientifica che finalizzi risorse e competenze a uno scopo. Le fasi di gestione non sono uguali per ogni progetto, ma è possibile identificare delle fasi comuni costituite da prassi standard.

Initiation

La fase di avvio è relativa alla definizione e all’approvazione formale del progetto. È una fase determinante per la buona riuscita del progetto e va seguita con cura. Il documento che ufficializza la nascita del progetto è il project charter e attraverso esso vengono definiti:

• obiettivi e motivazione del progetto;
• requisiti che soddisfano le esigenze e le aspettative degli stakeholder ;
• risultati che il progetto dovrà produrre e criteri per definire il successo del progetto;
• scadenze e milestone;
• vincoli contrattuali intesi come standard, limiti e norme da rispettare;
• budget frutto dell’analisi fra costi e benefici;
• stakeholder;
• work breakdown structure che, in linea di massima, identifichi tutte le attività del progetto.

Planning

La fase di pianificazione è il momento in cui si sviluppa il piano di progetto e si definiscono le attività e i valori delle variabili necessari al raggiungimento degli obiettivi. Il processo di pianificazione del progetto richiede lo svolgimento dei seguenti passaggi:

• identificazione di tutte le componenti di pianificazione del progetto;
• identificazione delle regole e delle procedure per la gestione del progetto;
• affinamento degli elementi di pianificazione in base ai feedback ricevuti;
• formalizzazione degli elementi di pianificazione del progetto;
• approvazione del piano di progetto.

Execution

Nella fase di esecuzione tutte le parti coinvolte nel progetto mettono in pratica le attività che consentono di realizzare quanto pianificato. I processi di esecuzione hanno luogo a partire dall’acquisizione di risorse umane e materiali ed è in questa fase che si riconoscono i costi più rilevanti poiché avviene la produzione dei deliverable, ovvero dei prodotti risultato dell’attività di progetto.

Control

Durante la fase operativa del progetto è necessario monitorare il corretto procedere del programma identificando in maniera tempestiva gli scostamenti dal piano e, ove possibile, adottando adeguate misure correttive. L’oggetto del controllo è relativo a diversi aspetti del progetto come quelli temporali, economici, legali e qualitativi. Lo strumento che serve a monitorare la pianificazione è lo stato di avanzamento dei lavori, documento all’interno del quale sono contenute informazioni che riguardano il punto in cui si è arrivati. Per verificare se le attività stanno andando nella giusta direzione, l’azione di controllo si articola in una serie di passaggi:

• rilevazione dei dati;
• analisi degli scostamenti;
• individuazione delle cause;
• valutazione di azioni correttive;
• ripianificazione.

Closure

La fase di completamento del progetto è il momento in cui si chiudono tutte le attività ad esso relativo e include la consegna dei prodotti realizzati e l’accettazione formale di questi da parte del cliente. In questa fase i principali stakeholder del progetto procedono all’esame dei risultati conseguiti durante il close-out meeting, una riunione di fine progetto in cui viene svolta una sessione di analisi critica delle modalità con cui si è svolto l’iter realizzativo in modo da dedurne le lezioni apprese.

Un progetto si definisce chiuso quando:

• tutti i prodotti previsti sono stati realizzati e approvati dal cliente;
• avviene la chiusura amministrativa del progetto e il conseguente trasferimento dei prodotti ai reparti di produzione e alle funzioni operative;
• avviene la chiusura di contratto e vengono assolti tutti gli obblighi contrattuali e i relativi adempimenti amministrativi.

RISORSE, STRUMENTI E METODI

Durante il ciclo di vita del progetto vengono formalizzati diversi documenti e modelli utili alla pianificazione e alla gestione dello stesso e vengono utilizzati degli strumenti per semplificare e organizzare a meglio il lavoro del project manager.

Work breakdown structure

Il contenuto del progetto viene formalizzato attraverso la work breakdown structure, struttura di scomposizione del lavoro che elenca le attività del progetto e funge da check-list nel facilitare la loro organizzazione.

Organizational breakdown structure

L’organizational breakdown structure è un documento che formalizza e ufficializza la struttura organizzativa di progetto ed è valida ai soli fini dell’operatività del progetto. Attraverso l’organizational breakdown structure si definiscono il processo decisionale e le modalità con cui esso dovrà svolgersi, i livelli di coordinamento e l’ambito di autonomia dei ruoli coinvolti.

Matrice di assegnazione delle responsabilità

Attraverso la matrice di assegnazione delle responsabilità si integrano le informazioni della work breakdown structure e quelle della organizational breakdown structure per ottenere un documento che definisce chi fa cosa e come lo deve fare. Nel contesto delle risorse umane è importante impostare con chiarezza i ruoli e le responsabilità al fine di definire anticipatamente un adeguato piano di formazione, incentivazione e riconoscimenti. I ruoli di ciascuna attività possono essere suddivisi utilizzando la codifica RACI che è l’acronimo dei possibili ruoli associabili:

• responsible: la persona a cui è associato il ruolo responsible è la persona che si occupa dell’esecuzione del task;
• accountable: la persona cui è associato il ruolo accountable è il supervisore delle attività e colui che rendiconta il lavoro delle risorse coordinate;
• consult: la funzione consult è di supporto nello svolgimento dei task, fornisce informazioni utili al completamento del lavoro;
• inform: chi ricopre questo ruolo riceve informazioni sul lavoro svolto dal responsible e prende decisioni sulla base delle informazioni ottenute.

Stima dei costi

Attraverso l’analisi dei costi il project manager individua la struttura degli stessi, il loro andamento temporale e le possibili azioni di ottimizzazione della curva di budget al fine di rendere compatibile il ciclo di vita del progetto con la disponibilità dei fondi. La stima può avvenire dal basso verso l’alto o viceversa e attraverso l’allocazione dei costi precedente stimati. Una volta definito il budget, il project manager costruirà una baseline dei costi per la verifica delle performance in corso d’opera. Il budget totale di un progetto è composto da tre componenti: costo del lavoro e per l’acquisizione di mezzi, materiali, attrezzature e capitali, riserva di contingency per la gestione di rischi noti e valutati, riserva di gestione per gestire rischi non noti e non valutati. Inoltre, i costi a cui si fa riferimento possono essere:

• variabili: il loro valore cambia in base a quantità e qualità del servizio;
• fissi: presenti indipendentemente dall’uso che si fa della risorsa;
• progressivi: si aggiungono al totale in seguito a particolari scelte;
• investimenti: vengono fatti senza necessariamente tenere conto del progetto.

DIAGRAMMA DI GANTT

Il diagramma di Gantt è un modello che serve a rappresentare la successione temporale delle attività del progetto. Viene costruito partendo da un asse orizzontale che rappresenta l’arco temporale del progetto e da un asse verticale che rappresenta le mansioni e le attività che costituiscono il progetto.

Piano di rischi

In un contesto progettuale l’attività di presidio dei rischi si articola in quattro sequenze:

• identificazione: consiste nell’individuazione e nella descrizione dei rischi collegati agli obiettivi del progetto. Vengono individuati attraverso analisi swot e diagrammi causa-effetto e documentati attraverso il registro dei rischi;
• analisi qualitativa e quantitativa: consiste nella valutazione qualitativa del rischio e in quella qualitativa della frequenza da un punto di vista dell’impatto di ciascun rischio in base a una scala di fattori come prestazioni, tempi, costi e reputazione;
• pianificazione della risposta: definisce le azioni che verranno messe in atto tenendo conto del piano di intervento previsto da ciascuna strategia, delle responsabilità assegnate e del costo di intervento;
• monitoraggio: una volta individuato il rischio e l’esposizione complessiva del progetto questi ultimi devono essere costantemente rivisti, così come le azioni previste possono essere aggiornate in base a nuove circostanze.

Piano di qualità

Con il concetto di qualità si indica quanto il progetto è conforme alle aspettative. La stesura del piano di qualità prevede l’individuazione delle modalità di applicazione del sistema qualità aziendale, la programmazione delle attività di quality assurance relative ai processi di produzione, la definizione delle modalità di quality control e le funzioni aziendali coinvolte in questi processi.

Il triangolo del project management

Ogni progetto è sottoposto a determinati vincoli fra loro correlati. Tradizionalmente se ne identificano tre e vengono rappresentati graficamente attraverso un triangolo di cui essi rappresentano i lati. Il vincolo “tempo” è di tipo quantitativo e indica il tempo disponibile per il completamento del  progetto. Il vincolo “costo/risorse” è sempre di tipo quantitativo e rappresenta la disponibilità di budget in relazione alle risorse a disposizione del progetto. Il vincolo “scopo/qualità” è di tipo qualitativo e rappresenta quanto deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal progetto.

PROJECT MANAGER

Il responsabile di progetto è una figura poliedrica che all’interno dell’organizzazione aziendale coordina e gestisce i vari aspetti del ciclo di vita di un progetto, dalla valutazione iniziale al controllo. Le sue funzioni si svolgono sia in area operativa che in area relazionale e sono:

• organizzare il ciclo di vita di un progetto, dalla sua nascita al suo completamento;
• costruire rapporti interpersonali con la squadra di progetto;
• attribuire le risorse e distribuirle nei vari ambiti di progetto;
• controllare lo stato di avanzamento dei lavori;
• gestire con efficacia le risorse umane disponibili;
• svolgere attività di prevenzione dei rischi;
• procedere con i controlli di qualità con cadenza regolare.

Un buon project manager ha buone capacità di negoziazione e organizzative, una mente aperta e flessibile e un’ottima capacità di relazionarsi con gli altri. Nel raggiungere il suo obiettivo deve assicurarsi che costi, tempi e qualità vengano rispettati così come sono stati concordati e fa leva sulle sue conoscenze di tecniche metodologiche, manageriali e comportamentali.

ESEMPI DI APPROCCIO AL PROJECT MANAGEMENT

Per facilitare il raggiungimento degli obiettivi prefissati dalle aziende, la pianificazione di progetto gioca un ruolo fondamentale. Pianificare significa studiare ogni singola fase che porta il progetto dall’idea alla verifica dei deliverable rilasciati, formalizzando al meglio l’area di intervento, gli obiettivi e le risorse necessarie.

La pianificazione di progetto è però sempre una best practice? Un approccio rigido al project management è il limite che ha causato una certa diffidenza da parte di chi opera in contesti molto dinamici come startup e aziende altamente innovative. Uno di questi casi è stato oggetto del workshop di Marco Sampietro a Smau Napoli 2015, che ha illustrato tecniche e comportamenti di gestione dei progetti in contesti altamente dinamici, innovativi e difficilmente strutturati.

Il caso Toyota in Formula 1 è un esempio di come un approccio rigido al progetto possa essere causa di fallimento dello stesso. Toyota è la maggiore società automobilistica giapponese che gode di un’ampia fetta di mercato sia in Europa che negli Stati Uniti. Nel 2002 Toyota ha deciso di partecipare al campionato di Formula 1 con il Toyota Team Europe, investendo un budget pari al doppio di quello investito dal secondo spender di Formula 1.  I risultati negli anni si sono rivelati fallimentari e nel 2009 Toyota ha deciso di abbandonare la Formula 1.

«La motivazione dell’insuccesso di Toyota in Formula 1 è molto semplice: costruire un’automobile richiede un’analisi attenta e una pianificazione molto di dettaglio; nel caso della Formula 1 invece il concetto di sperimentazione è molto più importante. Davanti a una problematica, sperimentare nuove soluzioni senza soffermarsi ad analizzare tutti i dati nel dettaglio può portare a risultati migliori rispetto a quelli ottenuti dal fermarsi, analizzare e simulare. Fermarsi, in realtà, porta a procrastinare il test delle soluzioni proposte», le parole dell’esperto ai nostri micofoni.