MacroambientePerché successo fa rima con empowerment

Perché successo fa rima con empowerment

Il vero elemento cardine per il successo di un'impresa sono i dipendenti con un impatto dell'80%, mentre i leader influiscono solo del 20%.

Perché successo fa rima con empowerment

I DIPENDENTI SONO PIÙ IMPORTANTI DI QUANTO SI CREDA

Oggi il vero capitale immateriale di un’impresa (know-how, conoscenze, competenze, capacità di innovazione e di cambiamento), quello che costituisce una delle prime fonti di vantaggio competitivo, è costituito proprio dalle risorse intellettuali del personale; basti pensare che:

– sono le risorse intellettuali che sviluppano design, immagine aziendale, reputazione, empatia, ricordo, ovverosia il valore di un prodotto percepito dal cliente;

– ad oggi le imprese che utilizzano in maniera preponderante il capitale intellettuale hanno capitalizzazioni di borsa superiori al valore degli asset tangibili;

– nelle imprese il lavoro manuale viene, sempre più frequentemente, sostituito dall’automazione, che, sia nella fase di progettazione, sia in quella del controllo, deve fare invece sempre riferimento alle risorse intellettuali.

 LA CULTURA DELL’ESPERIENZA PRIMA DI TUTTO

L’Italia ha un modello di gestione del personale poco meritocratico e una pratica di gestione che punta tutto sul prodotto (o servizio) e pochissimo sullo sviluppo delle persone; questi comportamenti si traducono in una produttività più bassa del 20% rispetto a quella delle principali potenze economiche mondiali.

In Italia esiste ancora una “cultura dell’anziano” difficile da estirpare: il dipendente più anziano, indipendentemente dalle sue competenze, dalla sua istruzione e soprattutto dalla sua effettiva produttività, è spesso giudicato migliore o intoccabile soltanto in riferimento alla sua esperienza. Questo agisce da freno per risorse umane più giovani e meno esperte, ma magari più competenti o più flessibili ed inclini all’innovazione.

D’altro canto, spesso l’esperienza per i lavoratori anziani è essa stessa uno svantaggio per i seguenti motivi:

  1. Sentirsi esperti fa venir meno l’esigenza e, dunque, la voglia di innovare, di trasformarsi, di migliorare, poiché è più comodo mantenere lo status quo, continuare a fare le cose come si sono sempre fatte, rimanendo, così, nella propria zona di confort. Quando si guarda tutto dal proprio, solito, punto di vista si smette di percepire molte altre angolature della realtà, forse più interessanti e utili. In altre parole: non si è abituati al cambiamento, lo si respinge e senza una adeguata capacità di adattamento si hanno anche scarse abilità nell’affrontare qualsiasi situazione difficile.
  2. Anche le intelligenze più acute si stancano quando non sono sottoposte a stimoli permanenti: l’intelligenza è come un muscolo che ha bisogno di essere esercitato per funzionare bene e lo stesso vale per la creatività. Basarsi troppo sulla mera esperienza significa togliere l’occasione alla creatività e all’intelligenza di esercitarsi e di manifestarsi.
  3. Quando ci si sente più esperti degli altri, spesso ci cerca di imporre a questi ultimi la propria visione delle cose, poiché si è convinti che quella sia l’unica prospettiva performante. In questo modo si frenano e si scoraggiano i dipendenti più giovani o più creativi, criticando, bloccando o depauperando tutte le loro iniziative creative o innovative e conducendoli verso le uniche due strade possibili: abbandonare l’azienda o adeguarsi allo status quo.
  4. La cultura occidentale, e più ancora il sistema educativo in essere, si basa sulla creazione del terrore di sbagliare e questo imprinting, basato sulla necessità obbligata di fare la cosa giusta, viene traslato anche a livello personale e lavorativo. Il punto è che il terrore di sbagliare toglie alle persone la loro capacità creativa e, dunque, innovativa, relegandole alla più sicura esperienza.
  5. Dalla cultura dell’aberrare l’errore deriva anche il non accettare che le proprie azioni possano essere sbagliate o deleterie. Quando si commettono errori o non si è adeguatamente performanti, la colpa viene data o a fattori esterni, imputandola, quindi, alla situazione economica, al mercato o ai dipendenti più giovani e dunque più scomodi, che diventano innocenti capri espiatori.

L’ESPERIENZA? UN FRENO PER LA CREATIVITÀ

Lorenzo Paoli, business coach di successo, ha scritto recentemente un articolo su Millionaire in cui ha sottolineato proprio questo concetto: «Per distinguersi, produrre innovazione è necessario rompere alcune regole non scritte che ci rendono mediocri e ci fanno dare tutto per scontato. Attento al “si fa così”: moltissime aziende chiudono ogni giorno perché sono vittime della regola “Abbiamo sempre fatto così, si farà sempre così”. Se ti accorgi che i tuoi comportamenti non portano frutti, rivedi questa regola, chiedendoti quali abitudini devi cambiare». 

Per i lavoratori più creativi, flessibili ed innovativi, che spesso hanno bisogno di momenti di concentrazione per poter lavorare al meglio, operare in un team fondato sulla cultura dell’esperienza è dannoso, poiché la propria capacità di essere produttivi ed innovativi viene messa a dura prova dalle continue “invasioni di campo”, intromissioni e correzioni guidate dalla bandiera dello status quo degli “anziani esperti”.

Uno studio della University of Virginia ha calcolato che i lavoratori della conoscenza passano il 70-80% del proprio tempo a giustificare il proprio lavoro, a spiegarlo all’interno di meeting, ad essere interrotti dagli “anziani esperti”  e da altre attività deleterie. L’interazione (peraltro dannosa) toglie tempo al lavoro: per prendere una decisione è necessario aspettare il via libera di tutti o di quei pochi che ogni volta si espongono, con il risultato che chiunque ha voce in capitolo anche in campi in cui non è competente.

Questo perdere tempo in attività non produttive e basate sulla routine e sul mantenimento dello status quo è sempre più criticato anche dalle grandi aziende di successo contemporanee; ad esempio, in un recente comunicato Air BNB ha scritto: «Le buone idee nascono dall’urgenza. Devi avere prima di tutto fame. Poi guardare quello che si muove intorno a te, infine rischiare e perseverare». 

INNOVARE L’ESPERIENZA

È ovvio: non tutti i dipendenti con esperienza alle spalle sono una zavorra per le aziende. Per beneficiare dei soli elementi positivi dell’esperienza, un’azienda deve puntare su un modello organizzativo teso a dare valore agli elementi più produttivi e ad evitare il più possibile l’atrofizzazione della creatività dei dipendenti data dalla chiusura di questi ultimi all’interno della propria zona di comfort costituita dall’esperienza.

La responsabilizzazione dei dipendenti, o “empowerment”, consiste nel coinvolgimento di tutto il personale nella “tensione” verso i risultati. L’empowerment implica la delega delle decisioni non strategiche ai dipendenti, specialmente a quelli più vicini al cliente.

I 4 CARDINI DELL’EMPOWERMENT

Il leader dovrà:

1) identificare in maniera chiara le competenze necessarie per il corretto svolgimento di ogni ruolo, o per lo meno di ogni ruolo chiave, e fare in modo di inserire tali competenze o tramite la predisposizione di corsi di formazione/aggiornamento, di affiancamento sul lavoro e di emulazione delle best practices o tramite la sostituzione della risorsa umana interessata;

2) riprogettare le mansioni in base al cambiamento del mercato, alle nuove esigenze emerse o all’attitudine personale dei dipendenti: la parola d’ordine dovrà essere “flessibilità”;

3) creare un “clima organizzativo” orientato alla motivazione delle risorse umane, predisponendo incentivi economici e di status, assegnando nuove responsabilità, offrendo ambienti e strumenti più adatti al lavoro, premiando ed elogiando i modelli di lavoro positivi e performanti ed i dipendenti virtuosi. Tutto il sistema delle carriere e degli incentivi va costruito nella direzione di dare pochi e chiari messaggi su quali sono le qualità che l’organizzazione richiede e su quali sono i comportamenti e i risultati che l’organizzazione premia;

4) monitorare costantemente il livello di sviluppo del capitale intellettuale, predisponendo interventi dove necessario. Alla base di ciò dovranno evidentemente esserci metodologie necessarie a sostenere i processi di cambiamento: sistemi di valutazione delle performance, sistemi di controllo dei risultati, sistemi di misurazione della produttività, sistemi informativi, ecc.

L’obiettivo finale, a livello organizzativo, sarà quello di creare un’organizzazione che veda come pilastro del proprio essere l’apprendimento e che dunque consenta di definire un percorso di sviluppo delle conoscenze mirato ed allineato alle scelte strategiche dell’azienda.


A firma di: Laura Liguori Responsabile Marketing di Coldwell Banker Frg & Partners
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