Venerdi 19 Ottobre 2018
MarketingStrategia di retail vincente: le lezioni da imparare dal case study di Zara

Strategia di retail vincente: le lezioni da imparare dal case study di Zara

Quali fattori hanno reso Zara un marchio così importante nel settore del retail d'abbigliamento? Le lezioni da imparare da questo case study.


Raquel Baptista

A cura di: Raquel Baptista Autore Inside Marketing

Strategia di retail vincente: le lezioni da imparare dal case study di Zara

«Non dimentichiamo che tutto ciò ha avuto inizio con l’apertura di un negozio nella città di La Coruña, nel 1975», ha affermato Pablo Isla, chairman e CEO di Inditex, spiegando il passaggio dall’essere una piccola azienda – nata con il primo negozio Zara in Spagna – al diventare una rinomata multinazionale. Nel maggio 2018, il marchio Zara, appartenente al gruppo Inditex, ha presentato a Londra un nuovo store, innovativo e di impostazione futuristica, proponendo al grande pubblico, al di là del nuovo punto vendita, un nuovo concetto di retail, dove il potenziale delle nuove tecnologie, e in particolar modo quello della realtà aumentata, viene messo in vetrina (letteralmente). Il punto vendita in questione (uno dei circa 2200 negozi Zara, in più di 90 paesi diversi) è soltanto una parte di un modello di business e di una strategia molto ampi che hanno contribuito a consolidare l’immagine del brand negli anni con delle mosse spesso pionieristiche ma che soprattutto puntano sull’aggiornamento continuo in base alle tendenze di fashion, tecnologia e marketing. Il case study di Zara, che come tanti grandi brand non è esente da crisi e polemiche, resta comunque un esempio da prendere in considerazione e può sicuramente fornire utili consigli e spunti a marketer e retailer. Qual è, però, il “segreto del successo“?

Il retail secondo Zara: una formula magica che non c’è

Amancio Ortega, fondatore della catena, figura al sesto posto nel ranking 2018 degli uomini più ricchi al mondo di Forbes e non a caso molte sono state le parole dedicate al segreto del successo di Zara su diversi importanti giornali. Forse però la formula magica risiede proprio nel continuo aggiornamento della formula; infatti, dalla nascita del primo negozio nel 1975 l’azienda ha rivelato di continuo la sua natura visionaria e innovativa. Negli anni ’80, per esempio, il brand è stato precursore della rivoluzione della fast fashion, lanciando sul mercato delle collezioni ispirate ai trend dell’alta moda, progettate, prodotte e distribuite in tempi molto brevi (circa 15 giorni) e a prezzi accessibili al grande pubblico. Nel 1988 Zara ha deciso di lanciarsi in nuovi mercati, aprendo il primo negozio in Portogallo, nella città di Porto, e nel 1989 nel mercato statunitense con il primo negozio a New York. Nonostante l’obiettivo fosse rendere i grandi trend accessibili alle masse, si è cercato sempre di rimandare in qualche modo a un senso di esclusività e preziosità delle merci Zara, di fatto lanciando continuamente nuovi modelli ma in numero limitato (discorso valido anche per il numero di capi di ogni modello esposti in-store).

Nel tempo, comunque, il marchio ha cercato sempre di sfruttare le nuove tecnologie e tutti gli strumenti necessari per poter ottenere il massimo dal modello “fast fashion”, il cui obiettivo è proprio mettere disposizione dei consumatori gli ultimi trend in maniera veloce. Per farlo, anche più rapidamente degli altri competitor, Zara ha mosso i primi passi in ottica di co-creazione di valore con il cliente grazie a un uso molto efficiente dei big data.

I modelli creati sono ispirati alle collezioni presentate sulle passerelle dell’alta moda, ma sono i clienti del brand, alla fine, a decidere quali sono le tendenze che piacciono maggiormente. L’azienda ha infatti compreso che è necessario focalizzarsi non tanto sul prodotto, quanto sul cliente e da questo punto di vista la tecnologia di identificazione a radiofrequenza ha consentito di rispondere in maniera molto efficiente alle esigenze dei clienti in ogni store. A partire dal 2016 l’azienda ha introdotto in tutti punti vendita questa tecnologia che, oltre a consentire un maggior controllo a scopi di sicurezza e di tracciabilità delle merci, grazie alle etichette RFID presenti in ogni capo Zara permette di ricavare importanti dati sulle preferenze dei consumatori nei diversi negozi, in diverse parti del mondo. In questo modo è possibile ottenere dati sui capi più acquistati, potendo avere aggiornamenti in tempo reale sugli articoli più venduti o su quelli che mancano in un determinato magazzino e che vanno riordinati. Inoltre, grazie a questo tipo di tecnologia i clienti che trovano modelli online ma intendono provarli in negozio possono sapere presso quale punto vendita recarsi per trovare quello specifico capo, così come le taglie e i colori a disposizione: sicuramente si tratta di trovate importanti in ottica customer experience, oltre al fatto che si tratti di un sistema di controllo molto utile sia in termini di ottimizzazione della distribuzione che del design e della produzione, contribuendo inoltre a un risparmio economico e di tempo.

Interessante, poi, notare come la catena di fashion retail abbia anche un proprio approccio al management delle risorse interne, come è possibile leggere in un articolo di Bloomberg sul successo dell’azienda: a differenza di altri competitor come H&M, Primark e Gap, Zara non ha un capo designer e, quindi, all’interno dell’azienda risulta difficile avvertire la presenza di una gerarchia (per lo meno visibile). Al contrario, i diversi designer di Zara hanno molta autonomia nell’approvazione dei modelli e delle campagne, guidati non dagli ordini provenienti da un capo, appunto, ma dai dati sulle preferenze provenienti dai diversi store. Di fatto, viene effettuato un monitoraggio giornaliero del feedback dei diversi venditori e manager dei punti vendita, nonché dei tanti commenti dei consumatori e dei direttori presenti in diverse città in tutto il mondo.

Come ha dichiarato Pablo Isla, definito dall’Università di Harvard “il CEO più bravo al mondo“, «non esiste una formula magica» per il successo del business, «noi siamo in grado di rispondere ai dati durante la stagione però, alla fine, ciò che offriamo ai nostri clienti è la moda, è lì c’è sempre un’elemento umano».

Case study di Zara: imparare a gestire le crisi

Quando, però, l’elemento umano sembra venire meno? Ovviamente una multinazionale come Zara non può restare immune a pesanti critiche da parte dell’opinione pubblica di fronte a argomenti come le condizioni lavorative dei dipendenti. Per esempio, nel novembre 2017 Zara è stata coinvolta in uno scandalo che ha riguardato le denunce da parte degli allora dipendenti dell’azienda tessile Bravo Tekstil che produceva capi per Zara Istanbul e che, secondo le dichiarazioni di ex dipendenti, avrebbe chiuso senza preavviso e senza pagare gli stipendi arretrati. Nonostante le polemiche, il marchio di fast fashion ha rapidamente cercato di rimediare a un danno potenzialmente fatale con le adeguate misure. Difatti, secondo il report “Fashion Transparency Index” di Fashion Revolution, Zara è tra i brand che stanno effettuando più cambiamenti in termini di pratiche lavorative nel settore del fashion, mostrando più trasparenza rispetto ai brand di lusso.

Nonostante circolino voci sulla presunta crisi della moda veloce – e in tal caso si pensi per esempio a H&M i cui profitti avrebbero subito un calo senza precedenti nel 2018 –, riprendendo le parole del Wall Street Journal del giugno del 2017, «uno dei player continua a sfidare la gravità è Zara». E anche se questa crisi sembra aver avuto un impatto negativo su tutti i brand della fast fashion (Zara compresa), nel caso di Inditex la situazione sembra essere migliore rispetto a quella dei competitor e il brand sembra intenzionato a fermarsi anche perché «le vendite online stanno diventando sempre più rilevanti», come ha spiegato il CEO. Per questo motivo bisognerebbe essere sempre un passo avanti: come?

Il negozio del futuro (o del presente) secondo Zara

Per prima bisogna considera che per una catena di queste dimensioni investire semplicemente sul commercio online (in maniera tradizionale) può non essere sufficiente per un cliente che oggigiorno, come spiega Martinez Ribes, è per lo più “on-off”, cioè « il 96% delle persone ha il proprio e-body a meno di un metro di distanza dal proprio corpo fisico e non se ne accorge neanche se è online o offline». Ed è proprio in quest’ottica che Zara sembra aver fatto passi avanti dal punto di vista dell’innovazione e dell’ottimizzazione della customer experience.

Se le vendite online di Zara aumentano, aumentano anche le restituzioni di prodotti, un processo che comporta costi sia economici che di tempo.

La possibilità di acquistare online e provare i prodotti a casa, senza recarsi necessariamente al negozio, evitando code davanti ai camerini e alle casse, risulta molto comoda per tanti clienti, ma se il bene acquistato non piace oppure non va, deve essere restituito. Inoltre, quando si parla di eCommerce si pone un’ulteriore questione: secondo il Wall Street Journal, un terzo delle vendite online totali di Zara viene raccolto nel punto vendita, portando spesso a lunghe code all’interno dei negozi.

Nel gennaio 2018, però, Zara ha annunciato un modello di vendita che potrebbe ridurre alcune delle problematiche associate al modello di vendita tradizionale. Il nuovo concetto di negozio di Zara, per ora presente soltanto al Westfield Stratford City di Londra, propone una trasformazione «della customer experience e un’integrazione tra shopping online e shopping in-store», come si legge sul sito di Inditex. Il punto vendita di 4500 metri quadri è il primo ad avere, oltre alle tradizionali sezioni uomo, donna e bambino, una sezione interamente dedicata all’acquisto e alla raccolta dei prodotti acquistati online. Esistono, dunque, all’interno del negozio due punti di raccolta automatici dove è possibili prelevare gli ordini effettuati online attraverso dei lettori di QR code e di codici numerici ricevuti attraverso l’app o il sito, in seguito all’acquisto.

Come descritto sul sito, i prodotti Zara vengono presi e impacchettati da braccia meccaniche, presenti dietro ai punti di raccolta, che nel giro di pochi secondi preparano e consegnano al cliente il modello con la taglia e il colore scelti, consentendo inoltre di andare a ritirare il prodotto il giorno stesso in negozio (nel caso in cui gli acquisti online siano stati effettuati entro le 14 ore di quel giorno).

Specchi interattivi di grandi dimensioni posizionati all’interno del negozio consentono, poi, grazie alla tecnologia RFID, di identificare il modello che i clienti hanno preso e di far vedere loro nello specchio, attraverso delle immagini olografiche, come quel capo starebbe alle persone una volta indossato.

Non manca, però, il lato umano del customer service in-store, anche se è più tecnologico del solito: lo staff è munito di iPad che consentono di fornire suggerimenti ai clienti, ma anche di ricevere pagamenti attraverso l’utilizzo dell’applicazione di Zara o di Inditex. Un’ulteriore alternativa, per quanto concerne il metodo di pagamento, riguarda le casse automatiche incorporate con un sistema che consente l’identificazione dei capi, per cui i clienti devono soltanto confermare che gli item sono quelli giusti e procedere al pagamento.

Il negozio a Londra, comunque, non è l’unica novità in materia di tecnologia e esperienza in-store. Infatti, nell’aprile del 2018 il brand ha pubblicato un video su Instagram in cui si invitano i clienti a scaricare l’app di realtà aumentata di Zara che consente, all’interno di diversi punti vendita un po’ in tutto il mondo, di puntare lo smartphone nello store e sulle vetrine e vedere diversi outfit indossati da manichini che ruotano, esibendo i diversi modelli in un modo che appare abbastanza teatrale e consentendo di acquistare, sempre tramite l’app, i capi visualizzati.

Cosa apprendere dal case study di Zara

Il continuo aggiornamento da parte di Zara nei confronti non solo dei trend dell’industria del fashion ma anche di quelle che sono le novità tecnologiche e di interazione con il cliente sembra essere in perfetta armonia con lo spirito di Inditex (e anche di Zara): come ha spiegato Pablo Isla, infatti, «il nostro modello di business si basa sulla novità», ma non solo. In un video pubblicato da Forbes, il CEO spiega che l’azienda cerca di

«riuscire a offrire ai nostri clienti ciò che vogliono, grazie alla creatività del nostro staff commerciale e di design, a una struttura di produzione perfettamente integrata con noi e a una logistica molto efficiente. […] Ogni settimana dell’anno, due volte a settimana, presso i nostri negozi arrivano novità di prodotto. E questa sarebbe l’essenza del nostro business e alla base di questa essenza c’è il fattore più importante: le persone che compongono l’impresa e la cultura d’impresa […] basata sullo spirito imprenditoriale, sull’innovazione, sull’umiltà (però accompagnata da ambizione), sull’anticonformismo, sulla creatività, sul lavoro di squadra e certamente sulla diversità e sul rispetto per le differenze».

Una cultura e un modello di business molto ambiziosi e studiati nel dettaglio che, però, secondo il chairman dell’azienda, anche nel caso di Zara non possono trascurare la parte più umana ed emozionale:

«motivare le persone generando uno spirito comune all’interno di una società sono caratteristiche essenziali del ruolo del CEO. Abbiamo bisogno di fare appello alle emozioni dei nostri dipendenti per contribuire a creare un ambiente in cui possano innovare».

E nonostante la lunga strada percorsa dall’azienda e il successo ottenuto fino a oggi, Pablo Isla ha spiegato che non bisogna dimenticarsi da dove si è partiti:

«l’attenzione che dedichiamo a ogni dettaglio, a ogni nuova apertura, a ogni cambiamento, a ogni pezzo di arredamento all’interno del negozio e ad ogni dirigente […] è un elemento caratteristico nostro e che in qualche modo dimostra che continuiamo a gestire l’impresa come se fossimo ancora una piccola azienda».

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