Teoria dei bisogni di mcclelland

I tre bisogni di McClelland: qualche precisazione

Formulata negli anni Sessanta dallo psicologo americano David McClelland e nota anche come teoria dei tre bisogni, non è che una semplificazione per lo più a uso manageriale e aziendale della più famosa piramide dei bisogni di Maslow. In entrambi i casi si tratta, infatti, di modelli motivazionali che provano a schematizzare i bisogni che muovono l’individuo nelle sue azioni quotidiane.

Come si accennava, per lo psicologo americano ci sono soprattutto successo, affiliazione e potere alla base dei comportamenti umani. Due premesse sono fondamentali però nella formulazione della teoria. Le motivazioni individuate, innanzitutto, hanno una valenza universale e cioè non sembrerebbero dipendere da età, sesso, appartenenza sociale o culturale dell’individuo. Un peso diverso hanno invece le esperienze pregresse dei singoli: secondo McClelland, infatti, sulla base di quello che ha già vissuto, un individuo può trovare motivazione soprattutto nel desiderio di potere, mentre un altro può farlo soprattutto in quello di appartenenza o affiliazione e i tre bisogni fondamentali possono agire tanto congiuntamente quanto in maniera separata.

Il bisogno di successo

Il bisogno di successo (N-Ach, ossia nella formulazione originale need of achievement) è secondo McClelland quella tensione, quello sforzo intensi e prolungati volti a ottenere un risultato difficile. Chi avverte il bisogno di successo, cioè, ha l’esigenza continua di fissare standard e obiettivi elevati e difficili con cui confrontarsi. In azienda ciò si può tradurre nell’intraprendere e sentirsi stimolati, sfidati quasi, da task particolarmente complesse che, invece, chi ha un basso livello di N-Ach tende a evitare, preferendo di norma obiettivi più semplici e che non lo conducano al rischio fallimento.

La teoria dei bisogni di McClelland prova a delineare comunque altre caratteristiche e attitudini che sono tipiche degli individui in cui il successo prevale sugli altri due bisogni: si tratta di persone per cui ricompense materiali o finanziarie non sono tanto importanti quanto lo è invece il veder riconosciuti i propri meriti o, ancor più, l’essere consapevoli di aver raggiunto l’obiettivo prefissato e per cui sicurezza e stabilità non sono prioritari quanto lo sono le possibilità di crescita e miglioramento. Se le esperienze pregresse sono secondo McClelland alla base della prevalenza di un bisogno su un altro, quello di successo sarebbe intimamente legato poi a figure genitoriali esigenti e che durante l’infanzia hanno cercato di premiare soprattutto l’indipendenza del bambino, alla convinzione che il raggiungimento degli obiettivi è subordinato più alle capacità reali del singolo che non alla componente fortuna e all’associazione di sensazioni positive dopo aver ricevuto una qualche forma di riconoscimento.

Il bisogno di affiliazione

Il bisogno di affiliazione ha a che vedere, invece, con la necessità avvertita dall’individuo di sentirsi parte di un determinato gruppo sociale. In altre parole, chi ha livelli più alti di N-Affil (need of affiliation) è costantemente preoccupato e impegnato a stabilire, mantenere e restaurare relazioni positive con le persone che ha attorno. Su questi individui il sentirsi parte di un gruppo e riuscire a stabilire con i suoi membri rapporti profondi ha un impatto considerevole, non solo a livello di motivazione ma anche e soprattutto a livello di produttività. Chi sente più forte il bisogno di affiliazione, poi, gode in genere di un buon spirito di squadra e la sua presenza può rivelarsi utile e proficua per l’intero team; al contrario questi individui sono meno indicati per posizioni dirigenziali o da leader.

Il bisogno di potere

Il bisogno di potere (nPow, need for power) è, infine, secondo la teoria dei bisogni di McClelland, il desiderio tanto di controllare le persone, quanto di raggiungere obiettivi molto avanzati. Gli individui in cui questo bisogno è dominante sono normalmente più argomentativi e assertivi nelle discussioni di gruppo e, soprattutto, sono più propensi a provare frustrazione quando non hanno il pieno controllo della situazione. Gli individui di tipo nPow sono poi, in ambito lavorativo, più propensi ad avere buoni path di carriera e, ovviamente, a occupare posizioni manageriali e di comando. Il contraltare, però, è che individui di questo tipo hanno in genere poca capacità d’ascolto e possono intimidire gli altri partecipanti alla discussione o al lavoro di gruppo oppure, nei casi più gravi, farsi responsabili di mobbing e prevaricazioni nei confronti di propri dipendenti e collaboratori.

In una versione rivisitata della teoria dei tre bisogni, lo psicologo distingue poi tra un bisogno di potere sociale e un bisogno di potere personale.

Come scoprire qual è il bisogno prevalente: i risultati degli studi di McClelland

Inizialmente sottovalutata dal mondo scientifico, la teoria dei bisogni di McClelland sfruttò per la prima volta anche metodi di misurazione diversi rispetto alle più classiche misurazioni psicometriche. Il TAT – Thematic Apperception Test, messo a punto precedentemente da Herry Murray (che ispirò tra l’altro buona parte delle ipotesi di McClelland), per esempio, fu spesso utilizzato per valutare quali fossero i bisogni prevalenti in ciascun individuo. Il test prevede, infatti, una serie di immagini da somministrare e e far interpretare al paziente: racconti e fantasie delle diverse tipologie di individui variavano molto per struttura e persino linguaggio utilizzato. Sulla stessa scia, lo psicologo americano suggeriva alle aziende di dare un peso relativo a test come quelli del QI e preferire, invece, metodi di selezione che avessero un approccio più situazionale e che mettessero realmente alla prova competenze e motivazioni dei candidati.

Alcuni degli studi condotti da McClelland e pubblicati in articoli e su riviste di settore come l’Harvard Business Review portarono a risultati interessanti:

• innanzitutto i tre diversi bisogni possono agire, come già si accennava, sia in maniera congiunta, sia separatamente;
• chi si trova in posizioni di top management prova, in genere, forte bisogno di potere e meno bisogno di successo o di affiliazione;
• gli individui classificati come coloro con più alto bisogno di successo ottengono in genere risultati migliori quando vengono affidati loro progetti che richiedono sforzo e impegno personale;
• gli stessi individui possono ottenere buoni risultati anche quando occupano ruoli manageriali di basso livello ma non sono adatti, invece, al top management;
• lo stesso si può dire degli individui che provano maggior bisogno d’affiliazione: raggiungono risultati migliori se in posizioni non manageriali, né dirigenziali e dalla natura più collaborativa.

Noto è soprattutto uno studio condotto, tra il 1956 e il 1960, sui manager di entry level alla AT&T: chi apparteneva alla classe N-Ach, cioè chi provava più bisogno di successo, riusciva a ottenere buone performance e i risultati sperati soprattutto nella fascia del lower management, dove il contributo e lo sforzo personale avevano un peso maggiore sull’eventuale promozione; a livelli manageriali più alti, dove il successo dipendeva anche e soprattutto dalla capacità di gestire altre persone, erano invece soprattutto gli individui di tipo nPow, cioè chi provava soprattutto bisogno di potere, ad avere successo.

Perché la teoria dei bisogni di McClelland è importante per il management

Come già si accennava, nonostante la ritrosia iniziale la teoria dei bisogni di McClelland ha trovato larga applicazione nel management e nella gestione delle risorse umane dal momento che, schematizzandoli, aiuta a identificare i fattori che motivano dipendenti e collaboratori.

Come molte evidenze dimostrano, del resto, proprio la motivazione dei dipendenti si riflette – e in maniera considerevole – sulla qualità dell’ambiente di lavoro e, a valanga, sulla solidità del brand e sulle performance aziendali. Il modello dello psicologo, comunque, sembra invitare soprattutto i responsabili delle HR a comprendere innanzitutto dipendenti e collaboratori come persone: la motivazione è, infatti, un fattore che varia da individuo a individuo e non c’è niente di più sbagliato che credere che quello che vale per una persona possa valere per tutti, oltre a ritenere l’aspetto economico-retributivo l’unica o la principale fonte di motivazione per i lavoratori.